O Pensamento Lean e o seu Poder Transformador

por Fernando Vieira

Se no âmbito da gestão das organizações, nos identificarmos com as ideias simples, mas de grande relevância na atualidade, produzidas por  Albert Einstein que referia: “Os problemas com que nos deparamos hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível de pensamento que tínhamos, quando os criámos” e “ Se queremos resultados diferentes temos que pensar , sentir e agir de modo diferente”. Então nós, como gestores e como responsáveis por fazer acontecer,  temos que  nos envolver no desafio sistemático de desenvolver novo pensamento, através da identificação, aquisição e maturação de novo conhecimento. Até porque, como dizia também Albert Einstein, “ A mente que se abre a uma nova ideia ( pensamento), jamais regressa ao seu tamanho original”

É neste contexto da necessidade de materializar novo conhecimento  nas organizações, que  proporcionem as condições para  as transformações necessárias ao nível das Lideranças , dos Processos, das Pessoas e da sua  Cultura , com vista a se operarem as mudanças  que perspetivem sustentabilidade e sucesso nos negócios , que surge  como modelo de referência  o Pensamento Lean  “ Lean tinking”

O conceito “ Lean” tem dezenas de anos e foi desenvolvido e aplicado nos sistemas industriais  pela Toyota ( Toyota Procuction System – TPS).  Embora com dezenas de anos de caminho percorrido, o conceito Lean   tem  vindo a transformar-se numa abordagem de filosofia de gestão das Organizações  que, quando bem desenvolvido,  produz  enormes impactos positivos de melhoria nas  capacidades, para gerar negócios competitivos  e  para  gerar resultados relevantes em termos económicos e de sustentabilidade.

Estamos perante um modelo com enorme conteúdo de novo conhecimento, ainda insuficientemente explorado pela maioria das organizações PME’s.

Os princípios da filosofia  “ Lean Thinking” descritos por (Womack e Jones – 1996  e João Pinto  2008)  que poderão servir de referência orientativa  e concetual para desenvolvimento de uma intervenção Lean nas Organizações, são:

• Conhecer as Partes Interessadas
• Criar valor sustentável
• Definir cadeia de valor
• Otimizar fluxos contínuos
• Implementar sistema pull
• Melhorar e inovar continuamente

A filosofia Lean promove  assim novas crenças, convicções , princípios  e metodologias ( novo conhecimento) que se transformam em novos pensamentos e sentimentos. Estes novos pensamentos materializam-se em novas formas de agir, que consolidam novas ações e novos hábitos, obtendo-se assim novas competências, capacidades e valores, ou seja, novos resultados

A gestão Lean (Gestão Magra) é um sistema em que os seus pilares - Liderança, Processos, Pessoas, Cultura - são interdependentes,  o que  significa que todas as suas funções     precisam de estar presentes,  para o sistema Lean Thinking  se consolidar com sucesso.

Devemos iniciar a jornada Lean pelas mudanças físicas, com o desenvolvimento de metodologias  e ferramentas do tipo 5’S,  SMED, TPM, Heijunka, kanbam , Kaizen e outras para instalar novos layouts, novos sistemas de produção em fluxo nivelados do tipo pull ( puxar), trabalho padronizado, ação de melhoria continua. Mas no entanto apenas uma parte (20 a 40%) do caminho estará percorrido. Têm de ocorrer também mudanças ao nível das práticas de  gestão, da liderança e da cultura

Os restantes 60 a 80% do caminho a percorrer (2ª fase), exigem novos elementos capacitários ,  para que o projeto Lean seja um sucesso a longo prazo. Podemos talvez dizer que a jornada Lean começa depois do “ Chão de fábrica ter sido organizado”

Elementos como  o Trabalho Padrão dos Líderes  como motores do sistema,  os Controles Visuais, como avaliadores do desempenho de cada processo,  a  Monitorização Diária de Resultados, como meio de identificar e reagir  rapidamente   a  desvios face ao planeado,  a Disciplina, como combustível que aciona o motor que faz com que o sistema de gestão Lean se consolide e se enraíze na cultura da organização, são alguns fatores decisivos para  progredir na implementação da 2*ª fase . Se descuidarmos  o  foco da disciplina,  o sistema de gestão Lean tende a entrar rapidamente em perda e a deteriorar-se juntamente com os resultados esperados.

Quando se inicia um processo Lean , uma variedade  de problemas , dificuldades e indisponibilidades surgem  repentinamente.  Se não se dispor de um (a):

• Liderança forte e presente suportada no exemplo
• Visão clara de médio e longo prazo sobre para onde se quer ir e o que se quer ser
• Foco persistente nos processos atuando no “Gemba” ,
• Orientação e foco para os Clientes na satisfação das suas necessidades, expetativas com agilidade e flexibilidade
• Ação sistemática de promoção do princípio, “ Desenvolver Pessoas antes de Fazer Produtos”
• Organização inteligente que aprende e se transforma a todo momento,

 a probabilidade de insucesso  da jornada Lean é elevada.  A ausência deste posicionamento da liderança determina que mais de 80% dos projetos iniciados não têm o sucesso e os resultados planeados não são alcançados

Os princípios do Lean são muito fáceis de entender, mas de complexidade maior em termos de os consolidar nas práticas diárias da Organização.

A Gestão Lean fundamenta-se numa forte capacidade de disciplina, com práticas diárias centradas nos processos, metodologias e ferramentas  que se focam em criar  e definir a cadeia de valor, na  otimização de  fluxos e na  minimização de  recursos, com trabalho padronizado   e com uma dinâmica de melhoria  e inovação continua. A gestão e cultura Lean emerge à medida que os lideres substituem a mentalidade ( pensamento)  de modelos de gestão baseados em conceitos  tayloristas e transformam velhos hábitos em novos hábitos, não esquecendo que hábitos relacionados com o trabalho  são tão difíceis de mudar como os hábitos pessoais.

Assim, é preciso manter uma vigilância próxima dos novos comportamentos, para evitar que velhos hábitos se reinstalem em processos  recém convertidos para uma gestão Lean. Esta circunstância impele-nos para um sistemático reforço positivo do novo e um reforço negativo no velho.

Em síntese pensar Lean consiste:

• Dispor de uma visão global do negócio
• Foco persistente no processo atuando no “ GEMBA” para obter os resultados planeados
• Foco no valor para Cliente e Partes interessadas – minimizar o que não acrescenta valor (desperdício)
• Atividades padronizadas claramente documentadas
• Gestão Visual
• Atividade nivelada referenciada ao Take-Time
• Fluxo puxado - (Pull System) para reduzir Lead Times e para se aproximar do fluxo de uma só peça
• Qualidade na fonte. Autocontrolo – Poka-Yoke
• Liderança com respeito
• Desenvolvimento de Pessoas antes de Desenvolver Produtos
• Desenvolvimento de Pessoas que sabem pensar e refletir, solucionadores de problemas
• Consolidação de uma “ Learning  Organization” que promova o  Auto-desenvolvimento,  o Auto-conhecimento, a  Auto-disciplina,  a Auto-gestão  e o Auto-controle
• Orientação para a gestão e decisão em Equipe, com foco nas Pessoas e no Detalhe
• Monitorização sistemática dos resultados planeados
• Monitorização da resolução dos problemas na origem onde ocorrem
• Promoção de uma Cultura de Melhoria Continua – Kaizen

O desenvolvimento consistente e planeado, com visão de médio e longo prazo destes fundamentos do Lean, representam um elevado potencial de poder  transformador  das organizações, das suas lideranças e da sustentabilidades dos seus negócios.

Para melhor conduzir e liderar um processo de transformação Lean importa também conhecer os fundamentos e princípios  da monitorização de processos de Gestão da Mudança Lean

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